Tener un perfil atractivo en LinkedIn

Cómo tener un perfil atractivo en LinkedIn

En la era digital actual, donde las oportunidades laborales se encuentran a solo un clic de distancia, la plataforma de redes profesionales LinkedIn, toma importancia para jóvenes profesionales que buscan llevar sus carreras al siguiente nivel. 

No solamente se requiere presencia en LinkedIn, se deben tener en cuenta ciertas reglas para tener un perfil atractivo en LinkedIn.

Este artículo lo escribimos  desde la perspectiva de un Headhunter, destacando la relevancia del networking y cómo esta plataforma puede potenciar tu camino hacia el éxito profesional.

LinkedIn va más allá de ser simplemente una plataforma de búsqueda de empleo. 

Es un espacio dinámico donde se da la interacción y el intercambio de conocimientos.  

En un mundo laboral cada vez más competitivo, LinkedIn te permite mantenerte actualizado sobre las últimas tendencias de la industria, participar en conversaciones significativas y aprender de líderes en tu campo. Además, al seguir empresas y líderes influyentes, puedes obtener información valiosa sobre la cultura corporativa y las oportunidades emergentes.

Tener un perfil atractivo en LinkedIn es crucial para destacar entre la multitud, aquí enumeramos algunos tips para tener en cuenta:

  • Asegúrate de que tu foto de perfil sea profesional y agradable.
  • Tu titular debe ser conciso pero impactante, resaltando no solo tu título actual, sino también tu propuesta de valor única. 
  • La sección de resumen es tu oportunidad de contar tu historia profesional de manera atractiva, destacando logros y metas. 
  • Incluye habilidades clave y obtén recomendaciones de colegas o superiores para agregar credibilidad.      

Desde la perspectiva de un Headhunter

 La presencia en LinkedIn es una señal de profesionalismo y compromiso con el desarrollo continuo. 

Muchas empresas utilizamos esta plataforma para buscar candidatos, es por esto que  tener un perfil sólido puede marcar la diferencia entre ser considerado o pasar desapercibido.

El mundo laboral actual es dinámico y en constante cambio. Mantenerse conectado a través de LinkedIn te permite adaptarte a estas transformaciones, acceder a nuevas oportunidades y estar al tanto de las demandas del mercado laboral.

En conclusión, LinkedIn es más que una red social; es una herramienta esencial para aquellos que desean construir y potenciar sus carreras. 

Aprovecha al máximo tu perfil, conecta con profesionales influyentes y participa activamente en la comunidad. La potenciación de tu carrera está a un clic de distancia.

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Como hacer una buena hoja de vida gerencial

El gran reto es poder escribir muchas cosas que se han hecho máximo en 2 hojas.

La capacidad de síntesis en una hoja de vida habla de un ejecutivo concreto, enfocado, que tiene definido lo relevante, que es capaz de concluir y priorizar.

En una hoja de vida gerencial, se debe leer fácil cómo fue su relación como ejecutivo con la estrategia del negocio y cómo fue la construcción de esta estrategia con la junta si la hay, equipo de trabajo y otras instancias.

También es clave poder leer los logros de esta estrategia en su implementación. Muy importante cuantificarlos al escribirlos.

“Menos es más” no escriba por escribir y rellenar.

A usted lo han contratado para hacer una tarea clara no muchas acciones operativas
Trabaje su necesidad de perfección y usted llegara a su versión de hoja de vida que estoy segura lo hará sentir satisfecho. “No existe lo perfecto”.

En mi experiencia la gran dificultad es definir el perfil al inicio, este debe resumir su experticia  y debe tener máximo de 2 a 3 renglones. 

No escriba sobre competencias blandas, deje esto para que lo validen en referencias o a través de las herramientas de los psicólogos.

Un ejemplo de perfil seria:
“Experiencia como líder de equipos de alto rendimiento durante 25 años desarrollando y mejorando modelos comerciales en mercados nacionales e internacionales en empresas de consumo masivo.”

Estructura de una buena hoja de vida gerencial

  1.  Incluya una foto simple, sin filtros o efectos excesivos, con una adecuada vetimenta formal.
  2. Nombre, direcciones, celulares, email.
  3. Perfil (en que soy experto)
  4. Formación académica (colegio, universidad, maestrías, especializaciones, MBA, doctorados)
  5. Herramientas de TI, idiomas, conocimiento experto como cursos relevantes
  6. Experiencia de trabajo desde su actualidad hacia atrás (fechas, empresa y sector de esta empresa, cargo, reto y logros)
  7. Referencias de trabajo jefes inmediatos con sus celulares o correos.

En conclusión:
Una hoja de vida es clave porque le da a tus empleadores una visión de lo que es usted.
Una hoja de vida gerencial bien resaltada, inmediatamente ubica al seleccionador sobre las oportunidades que a usted le podrían ofrecer

Recuerde!! No mas de 2 hojas.


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Red de Contactos

Construyendo relaciones significativas

Por: María Adelaida Mesa Uribe

Descubre cómo mejorar tus conexiones profesionales y expandir tu red de contactos  a través de estrategias efectivas para establecer relaciones sólidas, maximizar oportunidades de negocio y potenciar tu carrera. 

Uno de los temas más valorados en un perfil gerencial y que hace la diferencia en una selección, es su capital relacional .

Si quieres avanzar como independiente o vinculado a una empresa o institución, siempre debes estar sumando contactos de calidad y darle importancia a tus relaciones profesionales.

Qué es una red de contactos y por qué es importante?

Una red de contactos es una estructura de conexiones interpersonales, en la cual personas con intereses comunes se relacionan entre sí para el intercambio de información.

Esta red puede incluir amigos, colegas, mentores o cualquier persona que pueda proporcionar apoyo, orientación y oportunidades profesionales.

Beneficios de una red de contactos

Contactos = Capacidad Gerencial y su resultado es exponencial

Construyendo una red de contactos efectiva:

  1. Define tu objetivo: Que deseas lograr con tu red de contactos?
    • Conseguir oportunidades laborales
    • Conocer mentores
    • Tener grupos de conocimiento
  1. Utiliza Linkedin como una plataforma para fortalecer tu red de contactos. Debes crear un perfil sólido,  tener presencia activa, participar en discusiones y conectarte con profesionales afines.
  1. Asiste a eventos y conferencias donde conocerás profesionales afines donde encontrarás oportunidades laborales, colaboraciones, consejos y mentorías.
  1. Mantén contacto regularmente.

En qué lugares puedes construir una red de contactos efectiva

  1. Ferias
  2. Eventos de tu disciplina académica
  3. Gremios
  4. Summits
  5. Maestros de tus carreras
  6. LinkedIn ( crea un perfil solido ) participa en grupos y discusiones 
  7. Redes ( envía mensajes de seguimiento )
  8. Homólogos de tus trabajos
  9. Participar en juntas o comités técnicos

Si las conservas más de 2 años ya es capital

Se genuino, escucha , muestra mucho,  mucho interés

Maneja tu EGO

 

En resumen, una red de contactos puede ser una herramienta super poderosa en tu desarrollo profesional y personal. Tener una red sólida te brinda oportunidades, apoyo y conexiones estratégicas.

Recuerda que construir y mantener relaciones significativas requiere tiempo y esfuerzo, pero los beneficios que obtendrás a largo plazo valdrán la pena.

¡Empieza a construir tu red de contactos hoy mismo y experimenta el poder de las conexiones!

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Sucesión gerencial

Las Empresas Familiares representan un importante número del total de empresas de los países. En la actualidad y en distintas regiones éstas constituyen unidades básicas de su desarrollo económico, siendo esta forma de negocio probablemente de la más antigua en la historia humana (Lea, 1991). Estas empresas tienen un alto grado de participación en los mercados. Según Molina, Botero y Montoya (2016), citando a su vez investigaciones de Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997) y analizando cronológicamente su importancia a nivel mundial, establecen que, las empresas familiares representan entre el 70% y el 95% de todas las entidades existentes y, además, generan entre el 70% y 90% del PIB mundial al año. También crean entre el 50% y el 80% de todos los puestos de trabajo. En países como Italia o Ecuador, este tipo de negocios representan el 90% del PIB, mientras que en Estados Unidos el porcentaje es del 63%, generando el 50% del empleo, aunque es en Bélgica y Alemania donde se tocan mínimos, con el 55%. A pesar de ello, Europa se mantiene como la región con mayor número de empresas familiares -existen 17 millones de compañías de esta tipología que crean 100 millones de puestos de trabajo- Es decir, el 89% de las empresas españolas son familiares, según el último estudio del EAE Business School.

Walmart, Volkswagen, Ford, Samsung o la española Inditex son algunas de las empresas familias más grandes. El 44,8% de las compañías más importantes pertenecen al Viejo Continente, frente a un 27,8% de norteamericanas.

El 89,9% es de primera o segunda generación. Sólo el 7,4% es de tercera generación y apenas el 2,6% llega a la cuarta. Por ahora, solo Japón parece sobrevivir a la “maldición de la tercera generación”, ya que 7 de cada 10 compañías más antiguas del mundo son japonesas. El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación y un 15% no consigue pasar de la segunda. Gran parte del éxito de las compañías más longevas de esta tipología es porque un miembro de la familia pertenece al consejo de administración. El gran enemigo es la aparición de personas externas a la familia que no comparten la misma visión del negocio.

En cuanto a la rentabilidad, este tipo de entidades son un 19% más rentables que el resto y, además, están un 10% mejor valoradas en bolsa. Asimismo, el 55% consigue crecer más rápido que las compañías no familiares.

La creación y consolidación de la empresa en el tiempo es clave. La sucesión se establece a partir de la etapa siguiente del ciclo de vida después de sus creadores. Las Empresas Familiares sufren problemas de adaptación al entorno, maduración y de crecimiento como cualquier otra empresa, pero se ven mucho más afectadas por los problemas de la sucesión. De hecho, las cifras fundamentan la importancia de este estudio, ya que, de acuerdo con éstas, pareciera que la principal causa de mortandad en estas empresas se encuentra en el proceso sucesorio (San Martín & Durán, 2016). Los resultados de las investigaciones realizadas indican que solo el 30% logra pasar a la segunda generación, y tan sólo un 15% continúan activas en la tercera.

Así, el problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento como en su desarrollo y continuidad, siendo afectadas de manera directa por los mecanismos de sucesión, puesto que, con los años aumenta la tendencia a conservar lo que se ha conseguido en vez de plantearse retos más arriesgados, algo peligroso si el entorno exige la inversión máxima de esfuerzos e innovación para seguir siendo competitivo. Si la sucesión no es la adecuada, afectará de manera negativa a la EF, descrito por cifras procedentes de distintas encuestas de varios países, afirmando que las empresas que han superado un primer salto generacional están entre un mínimo del 25% y un máximo del 40% de las EF, porcentajes que disminuyen significativamente en los siguientes relevos generacionales

Por esto se debe tener en cuenta cómo ha cambiado el entorno, debido a que la sucesión tiene que adaptarse a los cambios en el entorno. Además, no debe verse como un motivo de desajustes económicos y emocionales, sino como un proceso natural. La sucesión es un proceso que sigue una secuencia evolutiva: comienza muy temprano en la vida de algunas familias y se prolonga durante la maduración y el envejecimiento natural de las generaciones (UREY, 2008).

El proceso de sucesión en empresas puede ser entendido desde dos puntos de vista: el primero, es la sucesión de la propiedad del patrimonio, el cual es un aspecto de carácter legal y tiene implicaciones tributarias; El segundo, es la sucesión en la dirección de la empresa, la cual puede estar establecida dentro del protocolo de familia, en el sentido de que, o bien es un miembro de esta el que debe suceder al fundador, o bien que no hay posibilidad alguna de que un miembro de la familia acceda a cargos directivos dentro de la empresa. En este segundo caso, la sucesión en la empresa se hace recurriendo a los métodos convencionales amparados bajo el concepto de management development.

El management development, término que en español traduce: desarrollo gerencial, puede ser descrito como el proceso mediante el cual la gerencia aprende y mejora sus habilidades no solo en beneficio de ellos, sino en beneficio de la organización. En los conceptos de desarrollo organizacional, la efectividad de la gerencia es reconocida como uno de los determinantes del éxito organizacional; por lo tanto, hay quienes argumentan que la inversión que se realice en temáticas relacionadas con desarrollo gerencial puede tener beneficio económico directo en la organización. El fin último del desarrollo gerencial es el de preparar a los futuros cuadros directivos de las organizaciones siempre teniendo como objetivo principal el mejor desempeño de la organización.

También encontramos que, como lo indica Alles, M. (2009) un plan de sucesión es un “Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa, para a continuación, designar posibles sucesores de otra persona que ocupan los mencionados puestos clave”.

Se debe tomar en cuenta tres elementos para enfrentar el proceso de sucesión:

1) Anunciar oportunamente el retiro

  • Ajústese a la fecha de retiro que se planteó.
  • Tomar en cuenta las dificultades de salud potenciales más allá de los 65 años.
  • No caiga en el semirretiro y continúe visitando el negocio e

interviniendo en temas operativos.

2) Haga planes para su retiro

  • El ser humano trabaja por naturaleza.
  • Preparación emocional y financiera para el retiro.
  • El retiro no significa inactividad.
  • Puede participar y aportar a los Órganos de Gobierno de la

empresa.

3) Redacte un plan de sucesión que considere los siguientes elementos:

  • Propuesta gradual para manejar la transición.
  • La información reduce malentendidos.
  • Establezca un plan de comunicación a terceros.

Herramientas dentro de los planes de sucesión

Así mismo como surgen dudas, es importante tener claro desde un principio las herramientas que se van a tener en cuenta para poner en marcha dicho proyecto, como por ejemplo utilizar una herramienta que permita ver el desarrollo del candidato, dentro de las cuales se pueden encontrar el Mentoring, training in the job, coaching, plan carrera, equipos de alto rendimiento y plan de formación.

Como lo menciona la Fundación per a la motivación de los recursos humanos, (2008) el mentoring, se puede describir como el trabajar mediante el acompañamiento (guiar, ayudar, aconsejar) a una persona que tenga un gran potencial de desarrollo a nivel personal y laboral, esperando así resultados a un mediano plazo. Training in the job, contemplado como la formación y desarrollo de la persona en su puesto de trabajo; Coaching, es el seguimiento por medio de un coach el cual va a estar orientando a la persona para optimizar su rendimiento en su trabajo; planes de carrera que es más bien descrito como el surgimiento de una persona en una compañía donde se trazan posibles crecimientos (ascensos) dentro de la misma; equipos de alto rendimiento, que como bien lo dice su nombre, es la consecución de un objetivo en común de un grupo de personas con tareas diferentes con suficiente autonomía y cooperación entre los mismos

Y por último plan de formación es un proceso por medio del cual los trabajadores adquieren competencias y/o habilidades y adecuan sus comportamientos a los cambios que se pueden llegar a producir en su entorno laboral, siempre enfocados al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Ahora bien, es ideal, establecer una herramienta que permita hacer una evaluación de competencias y de talento, donde se puede encontrar feedback 360° o evaluación de 360° es una forma de evaluar a un trabajador por todos los niveles de las personas con las cuales se relacionan, subordinados, pares, jefes, etc., en este caso, la auditoría de sucesión es simplemente, como lo dice su nombre, encargar la supervisión de la sucesión a un tercero; assessment center, la cual es una prueba donde se pone en juicio un caso simulado o real y los candidatos deberán darle la mejor solución posible, allí se evidencian las competencias, el potencial y el comportamiento de las personas que están en esta dinámica, y gestión por competencias, es uno de los modelos de gestión más integrados, donde se identifican las competencias organizacionales y se desarrollan estas mismas para el adecuado desarrollo de un lugar de trabajo. (Fundació per a la motivació dels recursos humans, 2008)-

Ejecución de un plan de sucesión.

Como en todo proceso, debe haber ciertas etapas y acciones para llevar a cabo un exitoso plan de sucesión y de esta misma manera estar predispuestos a que puedan presentarse algunas dificultades en el camino y planificar cómo mitigarlas, es claro que todo proceso debe estar siempre bajo una auditoria o una supervisión, precisamente para minimizar las faltas o los errores. Referente a la sucesión gerencial, existen varios escritos acerca de la propuesta de cómo se debe abordar un plan de estos, por ejemplo,

Jorge Fabre (2008), de la Facultad de Negocios de la Universidad Anuhuac de México, en un artículo para el periódico El Empresario, dentro del plan de sucesión en empresas familiares propone tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Identificar las competencias básicas que se deben tener para poder ocupar el cargo que se va a suceder.
  • Identificar el grupo de personas que pueden ser posibles sucesores.
  • Diseñar y marcar un plan detallando actividades para los posibles sucesores.
  • Por último, plantea la definición del enfoque y la ejecución de la comunicación del plan de sucesión al interior de la empresa.

Otro ejemplo es el planteado en la revista Emprendedores donde fue publicado el artículo “Plan de sucesión en las empresas familiares”, de Marco Francisco López Guzmán (2008), donde establece que son cinco los pasos que se deben llevar a cabo para la sucesión del consejo familiar, los cuales no distan de los que se deben seguir para la sucesión gerencial en empresas familiares.

Estos pasos son:

  • Primero, la creación de un instrumento válido y confiable para poder hacer objetiva la toma de decisiones.
  • Segundo, identificar roles y posiciones claves, ya que en el proceso de transición se llevarán a cabo cambios en el consejo de administración y, posiblemente, en el de la familia.
  • Tercero, definir habilidades y competencias claves que debe tener el consejo de familia, para la sucesión.
  • Cuarto, identificar los posibles candidatos.
  • Quinto, establecer un programa detallado de desarrollo de actividades concretas, para que la operatividad del negocio no se vea afectada por la incertidumbre que pueda generarse dentro de algunas posiciones estratégicas en la organización.

En el libro El empresario familiar y su plan de sucesión, de Modest Guinjoan y J. M. Llaurandó,

(referencia), se plantean claramente que las etapas dentro del plan de sucesión gerencial son cuatro, las cuales, de forma cronológica y con diferentes protagonistas, son: la planificación de la sucesión, la preparación del sucesor, el traspaso y, por último, la retirada del sucedido.

Por último, La empresa de consultoría People and Change (2013) en su artículo “Plan de sucesión” describe 12 acciones a seguir dentro del plan de sucesión, tal como se evidencia en la siguiente imagen.

Con lo anterior, se puede indicar que el proceso está inmerso en muchos cambios y transformaciones en la compañía y por lo tanto llegaría a afectar directa o indirectamente a sus empleados, es por esto la importancia que las personas que se tomen en cuenta para un plan de sucesión no deben tener resistencia al cambio, deberá ser una persona líder, con capacidad para la toma de decisiones, con una excelente habilidad de comunicación, con esto, se mitigan los contratiempos dentro del plan de sucesión y sus etapas mencionadas con anterioridad. Más aún si el plan de sucesión está dirigido a cargos críticos dentro de la compañía, como lo son los CEO “o Gerente General. Ya que según sea efectiva o no la sucesión se en juego la continuidad del negocio de la compañía, la imagen ante los clientes, inversionistas, cargos directivos y demás.

 

Criterios para elegir el CEO

De acuerdo con Stein, G y San Martín A., (2009) quienes citan a Drazin y Kazakjian (1993), indican que las empresas de tecnología nombraban a un CEO con fuertes conocimientos en el negocio, pero en fases donde se solicita más conocimiento se nombra a un CEO con conocimiento y experiencia en marketing, finanzas y administración, de allí la importancia que las competencias del CEO se acoplen a lo que exige su puesto de trabajo. Ahora bien, se puede tomar en cuenta los tipos de planes de sucesión, outsiders e insiders. Donde outsiders es el proceso de consecución del sucesor de manera externa, es decir un candidato que no sea de la compañía, mientras que Insiders es un candidato dentro de la compañía, que cumpla con los requerimientos y las competencias para desempeñar el cargo, además de que esta persona ya conoce la cultura y el negocio de la compañía.

Sucesor

Dentro de los insiders, existen dos subcategorías “Contender” que es el que reemplaza al CEO que la empresa despidió, y el “Follower” quien sucede al CEO que se retiró voluntariamente, en este caso el que menos causa traumatismos sobre el negocio es el “Follower”. Teniendo en cuenta lo anterior, es de aclarar que lo más conveniente para la compañía, es un insider que tenga mente de outsider, es decir una persona que tenga mentalidad abierta para realizar nuevos proyectos, pero aquel que a su vez tenga en cuenta la historia y cultura de la empresa. (Stein, G y San Martín A., 2009).

Diferencia entre plan de carrera y plan de sucesión

Aunque en algunas ocasiones pudieran parecer similares, estas prácticas se refieren a conceptos distintos.

Un plan de carrera para el empleado es el proceso de gestión de capital humano que contribuye planificar el desarrollo con vista a futuro dentro de la compañía basada en el entrenamiento capacitación adecuada así como en el fomento de las competencias necesarias para llevar a cabo ese puesto de trabajo. Por otro lado, el plan de sucesión parte principalmente del mapa de competencias que presenta el colaborador o el potencial que pudiera demostrar para puestos de alta especialización o niveles ejecutivos y/o directivos.  Estas competencias son muy particulares de cada organización y deben ser compatibles con su misión, visión y valores. Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o puesta en práctica de este, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

Bibliografía

https://www.libremercado.com/2018-06-25/las-empresas-familiares-generan-el-58-del-pib-y-crean-mas-de-65-millones-de-empleos-1276620900/ Las empresas familiares generan el 58% del PIB y crean más de 6,5 millones de empleos

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1692-85632019000200081 SUCESIÓN, DESEMPEÑO Y CAPACIDAD GERENCIAL EN EMPRESAS FAMILIARES

https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/5078/AlejandroV%c3%a9lez_2014.pdf?sequence=2&isAllowed=y DESARROLLO DE GUÍAS DE CONSULTORÍA PARA LA SUCESIÓN GERENCIAL EN EMPRESAS FAMILIARES

https://www.redalyc.org/pdf/4259/425941261003.pdf Modelo de gestión para las empresas familiares con perspectivas de crecimiento y sostenibilidad

http://polux.unipiloto.edu.co:8080/00003529.pdf PLAN DE SUCESIÓN BAJO UN MODELO DE COMPETENCIAS EN CARGOS DE GERENTE GENERAL, DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y DIRECTOR PROYECTOS AS/NET, ESTRATEGIA DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.

https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/621517/Tema%2015%20-%20Alanya-Benites-Mamani.pdf?sequence=5&isAllowed=y Lineamientos para el traspaso del bastón de mando generacional.

https://www.bizneo.com/blog/plan-de-sucesion/#Como_elaborar_un_plan_de_sucesion Plan de sucesión empresarial: qué es y cómo elaborarlo

https://sites.google.com/site/planificacionydesarrolloderrhh/planificacion-de-la-colocacion-y-sucesion-gerencial-1 PLANIFICACIÓN DE LA COLOCACIÓN Y SUCESIÓN GERENCIAL.

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Inventario de situaciones por las que pueden fracasar las búsquedas en las sucesiones

  1. Los accionistas no tienen decisión consensuada sobre traer a alguien de afuera o hacer la sucesión con uno de la familia.
  2. El Páter fundador no se quiere retirar de la GG y sus hijos o familiares si quieren que se retire.
  3. El gerente socio que se retira no tiene proyecto de vida diferente a su trabajo.
  4. El gerente socio ha sido el one man espectáculo y controla toda la micro gerencia sin haber creado capacidades en segundo nivel.
  5. Los accionistas no saben que quieren de su empresa a futuro.
  6. No existe animo societario y la relación de familia o socios es caótica o adversa.
  7. No existe autonomía financiera o suficiente por parte del gerente socio y miembros de la familia que trabajan y necesitan el ingreso de a la empresa.
  8. Hay conflicto de intereses entre socios que trabajan dentro de la empresa y la independencia de políticas relacionadas con proveedores y clientes (socios que le venden al negocio o que venden como canal productos del negocio).
  9. El gerente socio no se retira físicamente y sigue en la sede controlando todo.
  10. El gerente socio y los accionistas sueltan toda responsabilidad del todo y rápidamente sin tener algún esquema de vinculación.
  11. No se hizo una inducción al nuevo candidato dedicada y con el tiempo suficiente para que entendiera desde el piso el negocio.
  12. No se define el perfil y el para que de quien llegue nuevo a ese rol
  13. No se definen medios o mecanismos de relacionamiento de todos los accionistas con la empresa, solo una invitación a la asamblea general 1 vez al año y ya está.
  14. No se definen políticas de relacionamiento de todas las generaciones a futuro con la empresa.
  15. No se tiene Junta o comité asesor como columna vertebral del gobierno.
  16. El nuevo Gerente General se retira para ser el líder de la junta con otros miembros de su familia y sigue gerenciando desde la junta.
  17. Peleas, diferencias internas de egos, envidias, celos entre familias que se trasladan al manejo de la empresa.
  18. orígenes de educaciones familiares que en su historia no cultivaron las relaciones armoniosas, respetuosa y contributivas.
  19. Desaprovechar las capacidades únicas de quien como gerente general se retiro y lo anulan.
  20. No haya una definición estrategia de roles del nuevo Gerente General, los miembros de Junta y su comité directivo con el visón de que sean capacidades complementarias.
  21. No crear en este proceso desde el principio un tema de confianza (hay que involucrar a todas las instancias).
  22. Llegar con posiciones dominantes e impositivas no consensuadas.
  23. El no poder separar la dinámica familiar difícil con el muy buen funcionamiento de sus empresas (trabajamos por la empresa no somos coach de la familia).
  24. El no identificar los actores claves desde el principio que movilizan las decisiones.
  25. El no mantener informados a todos los accionistas permantemnete de lo que va sucediendo a través de mecanismos sencillos y prácticos.

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Herramientas para elegir mejor tu carrera profesional

Mi nombre es Maria Adelaida Mesa Uribe y lidero a JUGADA MAESTRA compañía experta en selección y desarrollo gerencial .

Con 30 años de experiencia dedicada a esta actividad he querido desarrollar unos contenidos que podrían ser de gran utilidad para sus hijos que van a elegir carrera o para usted estudiante que está finalizando su ciclo bachiller y quiere saber como elegir mejor su estudio profesional.

He trabajado muchas horas de consultoría corrigiendo carreras profesionales insatisfactorias con personas de diferentes edades que si hubieran hecho estos ejercicios su equivocación hubiera sido menor.

Lo que quiero hacer con su hijo o con usted bachiller, es hacer una serie de acciones sugeridas en 4 etapas que le permitirán afinar el conocimiento sobre usted y sobre el mercado académico y laboral al cual acceder y así planear su futuro profesional
Cada etapa se debe completar y tendrá para usted una ganancia muy clara.

1. EJERCICIO (su personalidad, quien es usted)

Usted cree saber quién es pero no lo ha confirmado. Lo invito a hacer 2 ejercicios:

1er ejercicio
Seleccione de esta lista los 8 adjetivos con los que usted más se identifica:

Alegre, Considerado, cariñoso, metódico, Analítico, Decidido, leal, Exacto, Arriesgado, diplomático, persistente, ordenado, Audaz, reservado, locuaz, empático, Cauteloso, disciplinado, analítico, resuelto, Reflexivo, estable, sociable, ejecutor, Sereno, cambiante, popular, flexible, Tenso, desenvuelto, seductor, curioso, Firme, cuestionador, evasivo, estético, Extrovertido, justo, paciente, innovador, Seguro de si, cerebral, bromista, colaborador, Determinado, sofisticado, recursivo, indeciso, Directológico, practico, controlador.

2° ejercicio

Pídale a 5 persona muy cercanas (padres, tíos, mejor amigo (a), primos, profesor cercano) que seleccione 8 adjetivos de esta lista y se la dé.

Queda con 6 listas seleccionadas

Mire cuales adjetivos se repiten y allí hay una afirmación de su personalidad.

GANANCIA

Hay los siguientes perfiles profesionales iniciales en función de una carrera profesional:

Perfiles de Back end
Perfiles de Front end
Perfiles artísticos

Back end es si usted tiene más adjetivos de definición interna
(analítico-cautelosos-reflexivo-sereno-diplomatico-reservado-estable-analitico-metodico-ordenado-contralador-determinado-considerado-cerebral-persistente-paciente).

Aplican carreras de alta concentración mental, de profundidad, de bajo relacionamiento, de mucha estructuración, de método, curiosidad metal, innovación, de análisis tales como:
Medicina , economía , biología, física , química , Ing. de sistemas, matemática, mecatrónica, electrónica, literaturas, Ing. Financieras, genética, psicología, nutrición, ingeniería civil técnica, Ing. mecánica técnica, antropología, geología, big data, sistemas cognitivos, robotica, biolectronica, Ing. espacial , cuántica, ing automotriz .

Front end si usted tiene más adjetivos de definición externa
(Alegre-audaz-tenso-firme-extrovertido-determinando-directo-cambiante-locuaz-sociable-bromista-practico-resuelto-flexible-colaborador).

Aplican carreras más relacionales, concentración simultánea, de manejo de muchos temas en paralelo, que le exigirán logros rápidos, de reacciones rápidas, múltiples métodos, negociación, alto impacto, mucha comunicación abierta a diferentes públicos, alerta a muchos estímulos, decisiones intuitivas, pragmáticas así tenga un buen análisis detrás.

Estas personalidades les debe gustar el desarrollo gerencial porque buscaran ascender como gerentes o directores o el emprendimiento.

Esto podría ser
Administración, mercadeo, Ing. administrativa, Ing de producción, ing industrial, derecho, comunicaciones, finanzas, negocios internacionales, relaciones públicas, ciencias internacionales enfocada en ONG o tratados gubernamentales , Ing. civil para desarrollo gerencial, Ing. mecánica para desarrollo gerencial, deporte , Ing. renovables con desarrollo gerencial .

Artes
Sensible, estético, locuaz, innovador, creativo, curioso, seductor, cuestionador, innovador.

Esto podría ser
Música, artes plásticas, diseños, danza, artes escénicas, escritor, cocina, entretenimiento .

No obstante esta hipótesis usted puede tener mezclas, pero hay una preponderancia en su personalidad y sus rasgos más fuertes se impondrán en su evolución profesional y terminaran definiendo sus elecciones futuras.

Su pregrado es solo su primer paso; falta especialización, más posgrado o MBA o PHD, más certificaciones que es el mercado actual de mayor demanda .

Considere que el futuro de corto y mediano plazo estará cruzado por lo digital, tecnologías de 4a revolución y es seguro usted tendrá que certificarse en temas diversos que le darán diferenciación.

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