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Sucesión gerencial

Las Empresas Familiares representan un importante número del total de empresas de los países. En la actualidad y en distintas regiones éstas constituyen unidades básicas de su desarrollo económico, siendo esta forma de negocio probablemente de la más antigua en la historia humana (Lea, 1991). Estas empresas tienen un alto grado de participación en los mercados. Según Molina, Botero y Montoya (2016), citando a su vez investigaciones de Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997) y analizando cronológicamente su importancia a nivel mundial, establecen que, las empresas familiares representan entre el 70% y el 95% de todas las entidades existentes y, además, generan entre el 70% y 90% del PIB mundial al año. También crean entre el 50% y el 80% de todos los puestos de trabajo. En países como Italia o Ecuador, este tipo de negocios representan el 90% del PIB, mientras que en Estados Unidos el porcentaje es del 63%, generando el 50% del empleo, aunque es en Bélgica y Alemania donde se tocan mínimos, con el 55%. A pesar de ello, Europa se mantiene como la región con mayor número de empresas familiares -existen 17 millones de compañías de esta tipología que crean 100 millones de puestos de trabajo- Es decir, el 89% de las empresas españolas son familiares, según el último estudio del EAE Business School.

Walmart, Volkswagen, Ford, Samsung o la española Inditex son algunas de las empresas familias más grandes. El 44,8% de las compañías más importantes pertenecen al Viejo Continente, frente a un 27,8% de norteamericanas.

El 89,9% es de primera o segunda generación. Sólo el 7,4% es de tercera generación y apenas el 2,6% llega a la cuarta. Por ahora, solo Japón parece sobrevivir a la “maldición de la tercera generación”, ya que 7 de cada 10 compañías más antiguas del mundo son japonesas. El 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación y un 15% no consigue pasar de la segunda. Gran parte del éxito de las compañías más longevas de esta tipología es porque un miembro de la familia pertenece al consejo de administración. El gran enemigo es la aparición de personas externas a la familia que no comparten la misma visión del negocio.

En cuanto a la rentabilidad, este tipo de entidades son un 19% más rentables que el resto y, además, están un 10% mejor valoradas en bolsa. Asimismo, el 55% consigue crecer más rápido que las compañías no familiares.

La creación y consolidación de la empresa en el tiempo es clave. La sucesión se establece a partir de la etapa siguiente del ciclo de vida después de sus creadores. Las Empresas Familiares sufren problemas de adaptación al entorno, maduración y de crecimiento como cualquier otra empresa, pero se ven mucho más afectadas por los problemas de la sucesión. De hecho, las cifras fundamentan la importancia de este estudio, ya que, de acuerdo con éstas, pareciera que la principal causa de mortandad en estas empresas se encuentra en el proceso sucesorio (San Martín & Durán, 2016). Los resultados de las investigaciones realizadas indican que solo el 30% logra pasar a la segunda generación, y tan sólo un 15% continúan activas en la tercera.

Así, el problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento como en su desarrollo y continuidad, siendo afectadas de manera directa por los mecanismos de sucesión, puesto que, con los años aumenta la tendencia a conservar lo que se ha conseguido en vez de plantearse retos más arriesgados, algo peligroso si el entorno exige la inversión máxima de esfuerzos e innovación para seguir siendo competitivo. Si la sucesión no es la adecuada, afectará de manera negativa a la EF, descrito por cifras procedentes de distintas encuestas de varios países, afirmando que las empresas que han superado un primer salto generacional están entre un mínimo del 25% y un máximo del 40% de las EF, porcentajes que disminuyen significativamente en los siguientes relevos generacionales

Por esto se debe tener en cuenta cómo ha cambiado el entorno, debido a que la sucesión tiene que adaptarse a los cambios en el entorno. Además, no debe verse como un motivo de desajustes económicos y emocionales, sino como un proceso natural. La sucesión es un proceso que sigue una secuencia evolutiva: comienza muy temprano en la vida de algunas familias y se prolonga durante la maduración y el envejecimiento natural de las generaciones (UREY, 2008).

El proceso de sucesión en empresas puede ser entendido desde dos puntos de vista: el primero, es la sucesión de la propiedad del patrimonio, el cual es un aspecto de carácter legal y tiene implicaciones tributarias; El segundo, es la sucesión en la dirección de la empresa, la cual puede estar establecida dentro del protocolo de familia, en el sentido de que, o bien es un miembro de esta el que debe suceder al fundador, o bien que no hay posibilidad alguna de que un miembro de la familia acceda a cargos directivos dentro de la empresa. En este segundo caso, la sucesión en la empresa se hace recurriendo a los métodos convencionales amparados bajo el concepto de management development.

El management development, término que en español traduce: desarrollo gerencial, puede ser descrito como el proceso mediante el cual la gerencia aprende y mejora sus habilidades no solo en beneficio de ellos, sino en beneficio de la organización. En los conceptos de desarrollo organizacional, la efectividad de la gerencia es reconocida como uno de los determinantes del éxito organizacional; por lo tanto, hay quienes argumentan que la inversión que se realice en temáticas relacionadas con desarrollo gerencial puede tener beneficio económico directo en la organización. El fin último del desarrollo gerencial es el de preparar a los futuros cuadros directivos de las organizaciones siempre teniendo como objetivo principal el mejor desempeño de la organización.

También encontramos que, como lo indica Alles, M. (2009) un plan de sucesión es un “Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa, para a continuación, designar posibles sucesores de otra persona que ocupan los mencionados puestos clave”.

Se debe tomar en cuenta tres elementos para enfrentar el proceso de sucesión:

1) Anunciar oportunamente el retiro

  • Ajústese a la fecha de retiro que se planteó.
  • Tomar en cuenta las dificultades de salud potenciales más allá de los 65 años.
  • No caiga en el semirretiro y continúe visitando el negocio e

interviniendo en temas operativos.

2) Haga planes para su retiro

  • El ser humano trabaja por naturaleza.
  • Preparación emocional y financiera para el retiro.
  • El retiro no significa inactividad.
  • Puede participar y aportar a los Órganos de Gobierno de la

empresa.

3) Redacte un plan de sucesión que considere los siguientes elementos:

  • Propuesta gradual para manejar la transición.
  • La información reduce malentendidos.
  • Establezca un plan de comunicación a terceros.

Herramientas dentro de los planes de sucesión

Así mismo como surgen dudas, es importante tener claro desde un principio las herramientas que se van a tener en cuenta para poner en marcha dicho proyecto, como por ejemplo utilizar una herramienta que permita ver el desarrollo del candidato, dentro de las cuales se pueden encontrar el Mentoring, training in the job, coaching, plan carrera, equipos de alto rendimiento y plan de formación.

Como lo menciona la Fundación per a la motivación de los recursos humanos, (2008) el mentoring, se puede describir como el trabajar mediante el acompañamiento (guiar, ayudar, aconsejar) a una persona que tenga un gran potencial de desarrollo a nivel personal y laboral, esperando así resultados a un mediano plazo. Training in the job, contemplado como la formación y desarrollo de la persona en su puesto de trabajo; Coaching, es el seguimiento por medio de un coach el cual va a estar orientando a la persona para optimizar su rendimiento en su trabajo; planes de carrera que es más bien descrito como el surgimiento de una persona en una compañía donde se trazan posibles crecimientos (ascensos) dentro de la misma; equipos de alto rendimiento, que como bien lo dice su nombre, es la consecución de un objetivo en común de un grupo de personas con tareas diferentes con suficiente autonomía y cooperación entre los mismos

Y por último plan de formación es un proceso por medio del cual los trabajadores adquieren competencias y/o habilidades y adecuan sus comportamientos a los cambios que se pueden llegar a producir en su entorno laboral, siempre enfocados al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Ahora bien, es ideal, establecer una herramienta que permita hacer una evaluación de competencias y de talento, donde se puede encontrar feedback 360° o evaluación de 360° es una forma de evaluar a un trabajador por todos los niveles de las personas con las cuales se relacionan, subordinados, pares, jefes, etc., en este caso, la auditoría de sucesión es simplemente, como lo dice su nombre, encargar la supervisión de la sucesión a un tercero; assessment center, la cual es una prueba donde se pone en juicio un caso simulado o real y los candidatos deberán darle la mejor solución posible, allí se evidencian las competencias, el potencial y el comportamiento de las personas que están en esta dinámica, y gestión por competencias, es uno de los modelos de gestión más integrados, donde se identifican las competencias organizacionales y se desarrollan estas mismas para el adecuado desarrollo de un lugar de trabajo. (Fundació per a la motivació dels recursos humans, 2008)-

Ejecución de un plan de sucesión.

Como en todo proceso, debe haber ciertas etapas y acciones para llevar a cabo un exitoso plan de sucesión y de esta misma manera estar predispuestos a que puedan presentarse algunas dificultades en el camino y planificar cómo mitigarlas, es claro que todo proceso debe estar siempre bajo una auditoria o una supervisión, precisamente para minimizar las faltas o los errores. Referente a la sucesión gerencial, existen varios escritos acerca de la propuesta de cómo se debe abordar un plan de estos, por ejemplo,

Jorge Fabre (2008), de la Facultad de Negocios de la Universidad Anuhuac de México, en un artículo para el periódico El Empresario, dentro del plan de sucesión en empresas familiares propone tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Identificar las competencias básicas que se deben tener para poder ocupar el cargo que se va a suceder.
  • Identificar el grupo de personas que pueden ser posibles sucesores.
  • Diseñar y marcar un plan detallando actividades para los posibles sucesores.
  • Por último, plantea la definición del enfoque y la ejecución de la comunicación del plan de sucesión al interior de la empresa.

Otro ejemplo es el planteado en la revista Emprendedores donde fue publicado el artículo “Plan de sucesión en las empresas familiares”, de Marco Francisco López Guzmán (2008), donde establece que son cinco los pasos que se deben llevar a cabo para la sucesión del consejo familiar, los cuales no distan de los que se deben seguir para la sucesión gerencial en empresas familiares.

Estos pasos son:

  • Primero, la creación de un instrumento válido y confiable para poder hacer objetiva la toma de decisiones.
  • Segundo, identificar roles y posiciones claves, ya que en el proceso de transición se llevarán a cabo cambios en el consejo de administración y, posiblemente, en el de la familia.
  • Tercero, definir habilidades y competencias claves que debe tener el consejo de familia, para la sucesión.
  • Cuarto, identificar los posibles candidatos.
  • Quinto, establecer un programa detallado de desarrollo de actividades concretas, para que la operatividad del negocio no se vea afectada por la incertidumbre que pueda generarse dentro de algunas posiciones estratégicas en la organización.

En el libro El empresario familiar y su plan de sucesión, de Modest Guinjoan y J. M. Llaurandó,

(referencia), se plantean claramente que las etapas dentro del plan de sucesión gerencial son cuatro, las cuales, de forma cronológica y con diferentes protagonistas, son: la planificación de la sucesión, la preparación del sucesor, el traspaso y, por último, la retirada del sucedido.

Por último, La empresa de consultoría People and Change (2013) en su artículo “Plan de sucesión” describe 12 acciones a seguir dentro del plan de sucesión, tal como se evidencia en la siguiente imagen.

Con lo anterior, se puede indicar que el proceso está inmerso en muchos cambios y transformaciones en la compañía y por lo tanto llegaría a afectar directa o indirectamente a sus empleados, es por esto la importancia que las personas que se tomen en cuenta para un plan de sucesión no deben tener resistencia al cambio, deberá ser una persona líder, con capacidad para la toma de decisiones, con una excelente habilidad de comunicación, con esto, se mitigan los contratiempos dentro del plan de sucesión y sus etapas mencionadas con anterioridad. Más aún si el plan de sucesión está dirigido a cargos críticos dentro de la compañía, como lo son los CEO “o Gerente General. Ya que según sea efectiva o no la sucesión se en juego la continuidad del negocio de la compañía, la imagen ante los clientes, inversionistas, cargos directivos y demás.

 

Criterios para elegir el CEO

De acuerdo con Stein, G y San Martín A., (2009) quienes citan a Drazin y Kazakjian (1993), indican que las empresas de tecnología nombraban a un CEO con fuertes conocimientos en el negocio, pero en fases donde se solicita más conocimiento se nombra a un CEO con conocimiento y experiencia en marketing, finanzas y administración, de allí la importancia que las competencias del CEO se acoplen a lo que exige su puesto de trabajo. Ahora bien, se puede tomar en cuenta los tipos de planes de sucesión, outsiders e insiders. Donde outsiders es el proceso de consecución del sucesor de manera externa, es decir un candidato que no sea de la compañía, mientras que Insiders es un candidato dentro de la compañía, que cumpla con los requerimientos y las competencias para desempeñar el cargo, además de que esta persona ya conoce la cultura y el negocio de la compañía.

Sucesor

Dentro de los insiders, existen dos subcategorías “Contender” que es el que reemplaza al CEO que la empresa despidió, y el “Follower” quien sucede al CEO que se retiró voluntariamente, en este caso el que menos causa traumatismos sobre el negocio es el “Follower”. Teniendo en cuenta lo anterior, es de aclarar que lo más conveniente para la compañía, es un insider que tenga mente de outsider, es decir una persona que tenga mentalidad abierta para realizar nuevos proyectos, pero aquel que a su vez tenga en cuenta la historia y cultura de la empresa. (Stein, G y San Martín A., 2009).

Diferencia entre plan de carrera y plan de sucesión

Aunque en algunas ocasiones pudieran parecer similares, estas prácticas se refieren a conceptos distintos.

Un plan de carrera para el empleado es el proceso de gestión de capital humano que contribuye planificar el desarrollo con vista a futuro dentro de la compañía basada en el entrenamiento capacitación adecuada así como en el fomento de las competencias necesarias para llevar a cabo ese puesto de trabajo. Por otro lado, el plan de sucesión parte principalmente del mapa de competencias que presenta el colaborador o el potencial que pudiera demostrar para puestos de alta especialización o niveles ejecutivos y/o directivos.  Estas competencias son muy particulares de cada organización y deben ser compatibles con su misión, visión y valores. Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o puesta en práctica de este, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

Bibliografía

https://www.libremercado.com/2018-06-25/las-empresas-familiares-generan-el-58-del-pib-y-crean-mas-de-65-millones-de-empleos-1276620900/ Las empresas familiares generan el 58% del PIB y crean más de 6,5 millones de empleos

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1692-85632019000200081 SUCESIÓN, DESEMPEÑO Y CAPACIDAD GERENCIAL EN EMPRESAS FAMILIARES

https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/5078/AlejandroV%c3%a9lez_2014.pdf?sequence=2&isAllowed=y DESARROLLO DE GUÍAS DE CONSULTORÍA PARA LA SUCESIÓN GERENCIAL EN EMPRESAS FAMILIARES

https://www.redalyc.org/pdf/4259/425941261003.pdf Modelo de gestión para las empresas familiares con perspectivas de crecimiento y sostenibilidad

http://polux.unipiloto.edu.co:8080/00003529.pdf PLAN DE SUCESIÓN BAJO UN MODELO DE COMPETENCIAS EN CARGOS DE GERENTE GENERAL, DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y DIRECTOR PROYECTOS AS/NET, ESTRATEGIA DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO.

https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/621517/Tema%2015%20-%20Alanya-Benites-Mamani.pdf?sequence=5&isAllowed=y Lineamientos para el traspaso del bastón de mando generacional.

https://www.bizneo.com/blog/plan-de-sucesion/#Como_elaborar_un_plan_de_sucesion Plan de sucesión empresarial: qué es y cómo elaborarlo

https://sites.google.com/site/planificacionydesarrolloderrhh/planificacion-de-la-colocacion-y-sucesion-gerencial-1 PLANIFICACIÓN DE LA COLOCACIÓN Y SUCESIÓN GERENCIAL.

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